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Al culminar la carrera en la Facultad de Ciencias Médicas de la Universidad Nacional de Asunción (UNA), en 1995, el doctor Julio Rolón realizó la residencia en pediatría en el Hospital Central del Instituto de Previsión Social (IPS), para luego especializarse durante tres años en gastroenterología pediátrica, en el Hospital Necker, en Paris, Francia; además  de formarse en salud pública. 

Con varios cursos que avalan su especialidad en salud pública y administración hospitalaria, y otro en didáctica universitaria, el médico ya tiene experiencia en la gestión de un hospital de cabecera, habiendo ocupado anteriormente la dirección general del Hospital Distrital de Ñemby, de 2008 a 2011.

Respecto al trabajo encarado en el Hospital de Barrio Obrero desde 2011, indicó que todo lo alcanzado en este tiempo fue a gracias al trabajo coordinado, dedicado y sostenido de todo el personal. Destacó la incorporación -por primera vez-, de residentes de ginecología y obstetricia, y cirugía, a partir de este año.

- Coméntenos cómo encontró el hospital hace tres años, cuando asumió la dirección general…

Lo que encontré fue un gran desorden administrativo y una falta de articulación intrainstitucional. Es decir, de repente había grupos de compañeros de trabajo que se dedicaban solamente a un sector del hospital, pensando que ellos pertenecían solamente a ése, tanto es así que le llamaban salud pública o centro de salud a una parte del hospital, cuando que ese concepto es una categoría dentro de la escala de establecimientos de salud, no una subdependencia dentro de un centro médico.

Y por otro lado, dentro de algunos servicios o departamentos había unidades que si bien tenían la misma especialidad, estaban desarticuladas. En síntesis, lo que yo había encontrado a nivel de la estructura administrativa y médica era mucha desarticulación, y entonces lo que tratamos de hacer justamente fue integrar y fijar planes a corto, mediano y largo plazo, como un plan estratégico institucional que incluya en primer lugar la incorporación de más recursos humanos, más tecnología y un poco de mejoramiento de la estructura. 

Los números que son fríos bien reflejan el esfuerzo que hacen los compañeros y, por supuesto, la gestión que estamos tratando de llevar adelante.

- En ese sentido, haciendo un recuento de estos 3 años, ¿cuáles son los logros más significativos?

En tres años de gestión hemos aumentado básicamente la productividad en un 150 por ciento en promedio en todos los servicios.

Existen, principalmente, dos indicadores que son bien emblemáticos en lo que significa el cambio. Primero es el Laboratorio, que pasamos de hacer 97.000 determinaciones en 2011 a 544.000 en 2014, o sea que tuvimos un crecimiento del 400 por ciento.

Lo segundo son las consultas. Pasamos de 150.000 en 2011 a 272.000 en 2014. Y así en otras áreas también a través de la incorporación de nuevas ofertas de servicios para la comunidad que son por ejemplo la endoscopia, la ecocardiografía y otras tantas.

- ¿A qué atribuye este crecimiento sostenido?

Yo creo que por un lado fue el acercamiento con sinceridad a los recursos humanos y demostrando que éramos un equipo de trabajo predispuesto a trabajar juntos y reconocer errores, sostener lo que estaba bien en ese momento e implementar planes de trabajo, pero siempre acompañando de cerca al personal y valorando su trabajo.

Porque otra de las cuestiones que me di cuenta al inicio es que aquí no se reconocía el esfuerzo de mucha gente que estaba hace 25, 30 ó 35 años trabajando y ni siquiera un diploma de reconocimiento se les otorgaba.

De hecho, lo primero que hice cuando asumí fue pedir la antigüedad del personal y a aquellos que tenían más de 20 años, les organizamos un acto de reconocimiento y les entregamos unos diplomas, y este 2015 voy a volver a hacerlo.

Y a partir de esa confianza que fui construyendo con la gente, todos se fueron dando cuenta de que yo estaba al lado de ellos y no en contra ni con una intención de perseguir a nadie. Creo que a veces para liderar un equipo se necesita entender bien que liderar no es dirigir, porque un líder -circunstancial como este caso, ya que no sabemos hasta cuando estamos al mando-, tiene que tener claro que existen muchas aristas y uno no puede manejar todo. 

Hay que tener la inteligencia para saber escuchar, tomar buenas decisiones y sobre todo, en consenso, eso es lo importante. Cada vez que me manifiesto resaltando algo positivo del hospital, lo hago poniendo en evidencia que es gracias al esfuerzo de la gente, de los funcionarios, porque mi gestión no hubiera resaltado si no contaba con la respuesta del equipo. 

- El hospital se convirtió desde hace un tiempo en una subunidad de distribución de medicamentos…cuéntenos más sobre eso…

Ese es otro gran paso que dimos. El hospital es una subunidad de distribución de medicamentos y en ese sentido acá tenemos todos los medicamentos que el Ministerio de Salud Pública (MSP) ofrece a la ciudadanía, y desde aquí nosotros distribuimos a otras unidades sanitarias. Ha sido una medida muy interesante de parte del ministro Antonio Barrios, para tratar de descomprimir, y con eso realmente se ayudó bastante al hospital y a los centros de salud que están por aquí cerca.

- En cuanto al trabajo que vienen realizando con las Unidades de Salud de la Familia (USF)…

Considero que es un logro importante la articulación con las USF, que son unidades con una cantidad de recursos humanos básica, entonces el contacto que existe con ellos en términos de derivación de pacientes, de provisión de insumos, realización de estudios, es mucho más fluido y articulado.

Hemos creado una instancia para que eso se controle, ya que antes un paciente de consultorio de una USF, llegaba hasta aquí y tenía que pasar por un circuito burocrático que prácticamente era volver a consultar, entonces eso por ejemplo eliminamos. El que viene con un papel de una USF, pasa directamente al servicio que corresponde, y todos esos son detalles administrativos que agilizan y permiten una mayor eficiencia en la atención.

Lo que no podemos cambiar es la lista de espera y las filas que se forman, pero detrás de eso está la intención de atender bien a la gente que es lo más importante.

- Alguna otra cosa que quiera comentarnos…

Nosotros tenemos ahora una planificación para 2015 que va a consistir en primer lugar tratar de refuncionalizar algunas áreas y, en ese aspecto, otro logro importante es que a partir de este año vamos a incluir residentes en la especialidad de ginecología y obstetricia, y en cirugía, sumado a los residentes de pediatría que ya están, porque es importante resaltar que este es un hospital escuela que viene formando desde hace años residentes en pediatría.

Vendrán seis residentes de ginecología y obstetricia y tres de cirugía general, más los diez que se sumarán de pediatría, junto con los 21 residentes de pediatría que ya hay; 7 ya salen este año. En ese sentido, la idea es innovar la Urgencia, vamos a ampliar el lugar en donde se van a quedar los residentes y la sala de Internados, y todo esto en el transcurso de 2015. 

Queremos ampliar nuestro estatus de hospital escuela, porque con orgullo podemos decir que aquí se han formado muchos grandes pediatras y ahora vamos a tener la posibilidad de formar gineco-obstetras y cirujanos. También es interesante resaltar que tenemos muchos convenios con instituciones, por ejemplo con la Universidad Católica, que instaló un servicio de audiometría con atención totalmente gratuita, y vienen profesionales acompañados de alumnos; así también tenemos convenios con otras instituciones que vienen y nos ayudan en los servicios. 

Hay mucha articulación interna e interinstitucional que antes no había, y eso es muy importante.